Todo comienza con una idea, una ilusión, un sueño que simplemente no te deja, una obsesión… quieres algo nuevo: un nuevo producto, un nuevo servicio, una nueva compañía, un nuevo departamento en tu empresa, una nueva organización… the next big thing. Eso es bueno. Todos los que alguna vez se han planteado hacer de este mundo un mejor lugar, han sido atrapados —como poseídos— por una gran idea. ¿Qué hace falta para que esa idea se haga realidad? ¿Cómo lograr que no muera en el intento por una mala ejecución? ¿Cómo saber que esa idea efectivamente estaba destinada a ser exitosa?
Entre las claves del éxito está el lograr atender adecuadamente a todos los detalles de funcionamiento interno, así como el lograr desarrollar la habilidad y el conocimiento de prever lo que ocurre y ocurrirá en el entorno de los negocios y que puede afectar positiva o negativamente a la empresa.
“Todo comienza con una idea, una ilusión, un sueño que simplemente no te deja, una obsesión.”
Visión microscópica y telescópica
Definitivamente no basta una buena idea para garantizar el éxito. Hacer negocios y desarrollar empresas es más que eso. Hace falta atender la dinámica misma de la organización, y asegurar que nos esté llevando a donde queremos.
Por un lado, el líder de negocios tiene que ponerse a escudriñar cada detalle de la empresa, magnificarlo, verlo de cerca. Cada gasto, cada presupuesto, cada investigación, todo (figura 1). Que no se le pase nada. Desde ahí podrá corregir muchas cosas que, de no haberlas estudiado tan atentamente, se hubieran traducido como errores en la ejecución, que poco a poco van desviando a la empresa de sus metas. A esto, Guy Kawasaki (2004) le llama tener visión microscópica.
De alguna manera, esta visión microscópica se desarrolla con el conocimiento y dominio de las distintas áreas empresariales. En el fondo, queremos decir que una primera necesidad del empresario es formarse como tal.
FIGURA 1. La visión microscópica del empresario le ayudará a escudriñar cada una de las áreas empresariales.
Seguramente todos conocemos algunos casos de emprendedores que han creado grandes compañías sin ninguna preparación profesional, pero no es lo común. En este caso estamos hablando sobre cómo garantizar el éxito. Pues bien, una mejor formación empresarial llevará al director a no equivocarse en lo que otros ya se han equivocado. Podríamos decir que es una forma de acortar el camino. Una mejor capacitación profesional y preparación directiva disminuirá los riesgos de errores en el mismo grado en el que esté capacitada la persona: entre más capaz sea, menos errores cometerá.
La formación profesional no sólo le dará al empresario una buena visión microscópica, también contribuirá a desarrollar una buena visión telescópica. Con visión telescópica nos referimos a esa capacidad de “ver el futuro”. El líder que ha logrado desarrollar esta cualidad es quien termina pudiendo estar un paso adelante, proponiendo the next big thing. Es él y sus productos quienes mueven al mundo en realidad. Algunas de sus ideas quizá no triunfen, pero ciertamente algunas ideas pegarán, y es entonces cuando el mundo se mueve (Kawasaki, 2004).
Para ser capaces de anticipar el futuro hace falta que el empresario comprenda todas las variables que podrían impactar las actividades de su empresa, ya sea porque amenazan de alguna manera a la empresa, o porque son oportunidades que podrían aprovecharse.
El empresario entonces tendrá que observar su entorno, atendiendo a las distintas variables, y leerlo adecuadamente. En la figura 2 se presentan las grandes variables que podrían afectar —positiva o negativamente— el desempeño de la empresa, ya sea porque presenta oportunidades o amenazas.
Se puede ubicar 2 niveles del entorno, uno más próximo que otro. En el primer nivel tenemos a los competidores, los proveedores, los clientes y los accionistas. Son parte del entorno inmediato porque la empresa está todo el tiempo trabajando con ellos. Cualquier cambio en uno de estos actores de la industria podría representar una oportunidad o una amenaza.
Por ejemplo, si mis clientes empiezan a cambiar de tendencia de compra y a buscar un nuevo color de carros, y yo estoy pendiente de lo que pasa en mi entorno, podré anticiparme y ofrecer los nuevos colores que pedirán mis clientes antes que mi competencia.
En el segundo nivel del entorno están los ambientes económicos, tecnológicos, políticos, legales, sociales y ecológicos. Éstos son más lejanos y están totalmente fuera del control de la empresa, pero igualmente pueden afectar.
Por ejemplo, si hay un nuevo avance tecnológico —las impresoras 3D, por ejemplo— yo podría aprovechar eso para mejorar mi proceso de producción, reducir mis costos, u ofrecer a mis clientes la posibilidad de hacer un producto a la medida e imprimirlo en 3D.
FIGURA 2. El entorno inmediato de los negocios está compuesto por competidores, proveedores, clientes y accionistas. Al ambiente externo pertenecen los temas económicos, tecnológicos, político-legales, sociales y ecológicos.
Todas estas variables afectan, pero tener la información no es suficiente si no sabemos cómo usarla, o si no sabemos interpretarla. Para eso, necesitamos, además de conocimiento en las áreas de negocios, tener una capacidad de planeación y estrategia.